Darbinieku novērtēšanas rīka izstrādātājs Dessons: Cerēsim, ka roboti cilvēcei palīdzēs attīstīties

Stjuarts Dessons (Stewart Desson) ir uzņēmuma darbinieku novērtēšanas rīka "Lumina Learning" autors. Tajā integrētas jaunākās tehnoloģijas - mašīnmācīšanās un mākslīgais intelekts -, kas uzņēmumiem dod iespēju darbinieku atlasē un komandu veidošanā izmantot jaunākās tendences. Stjuarts nebaidās no tehnoloģijām - ne no tā, ka tās pārņem mūsu ikdienu, ne no tā, ka tās apdraud, iespējams, pat viņa darbu. Dessons ir pieredzējis interneta rašanos un uzsver - mums ir jāizmanto tās iespējas, ko nodrošina tehnoloģiju attīstība.

Ieva Treija: Kas Jūs esat? Kā Jūs pats aprakstītu savu nodarbošanos?

Stjuarts Dessons: Es esmu izveidojis darbinieku novērtēšanas un attīstības rīku - sistēmu "Lumina Learning", kas ir pazīstams visā pasaulē un balstīts psihometrikas (psychometrics) principos. Varētu teikt, ka tā ir kombinācija visam tam, ko dzīvē esmu iemācījies. Man bija nepieciešamas gan zināšanas psiholoģijā, gan tehnoloģijās, gan arī man bija jāzina, kā dažādu kultūru komandas sadarbojas dažāda mēroga uzņēmumos, lai radītu algoritmus to analīzei. Protams, ir arī jāizprot biznesa principi, jo risinām tomēr biznesa problēmas.

Kad man bija 21 gads, es sāku strādāt ar zinātnes metožu piemērošanu organizāciju darbam. Ar to es nodarbojos desmit gadus. Un vienā brīdī sapratu, ka tas viss ir nevis par cipariem, bet par cilvēkiem. Man likās, ka interesantāka būtu cilvēku vadīšana, tāpēc sāku strādāt uzņēmumā "British Airways". Biju atbildīgs par personālu, palīdzēju cilvēkiem attīstīties profesionāli. Pēc tam kļuvu par konsultantu, kouču un sāku izmantot psihometriku.

Katrai metodei ir ierobežojumi, un šī kļuva par manu izaicinājumu - vai ir iespējams izveidot metodi, kas palīdz vērtēt cilvēkus, “neliekot tos kastītēs”, neuzspiežot ierobežojumus, bet ļaujot viņiem pielāgoties un būt efektīviem?

Psihometrika ir dialoga mērījums - personība tiek “mērīta” sarunās.

Un tā es izveidoju rīku "Lumina". Vērtēšanas rezultātā rodas kustīgs attēls, kas raksturo cilvēku pēc dažādiem parametriem un nodrošina informāciju par viņa personību.

Jums ir bijusi iespēja ilgā laika periodā pētīt cilvēku personības. Vai esam mainījušies?

Ģenētiski mēs neesam mainījušies. Mēs esam tādas pašas dzīvas būtnes kā agrāk. Lielākās izmaiņas - zinātniski mums ir daudz lielāka izpratne par to, kas esam. Agrāk visi uzskatīja, ka cilvēks nevar mainīties. Taču ir atsevišķas lietas, ko mainīt var gan! Protams, tam ir vajadzīga apzināta izvēle attīstīties vienā vai otrā virzienā. Īpaši tas attiecas uz ikdienas situācijām un lomām. Konteksts maina to, kā mēs reaģējam - mājās esam citādāki, darbavietā citādāki. Mums vairs nav vajadzīgi vienkāršoti modeļi, lai to skaidrotu.

Ar lielapjoma datu palīdzību mēs varam skatīties uz cilvēku caur dažādu paradoksu prizmu, vērtējot viņu kopumā, viņa reakciju dažādās situācijās.

Apkopojot šo informāciju, mēs varam pētīt, ko šis viss nozīmē dažādās vidēs. Dažkārt atklājumi pārsteidz.

Un tagad esam tuvu nākamajam attīstības posmam - mākslīgajam intelektam. Kā tas mainīs spēles noteikumus?

Biznesa psiholoģijā mēs noteikti virzāmies uz mākslīgā intelekta izmantošanu. Patiesībā

jau tagad mēs ar tehnoloģijām varam izdarīt daudz ko tādu, ko agrāk varēja izdarīt tikai psihologs, piemēram, analizēt testu rezultātus ļoti sarežģītā formā. Es pat teiktu, ka psihologam to ir grūti izdarīt tik labi, kā to spēj mākslīgais intelekts.

Cik ilgā laikā mašīnmācīšanās un mākslīgais intelekts kļūs par realitāti plašākā formā, to es nevaru pateikt.

Vai tas ir apdraudējums Jūsu pārstāvētajai nozarei?

Daži uzņēmumi, kas ir izveidojuši savus rīkus pirms 40 vai 50 gadiem, ir pārāk lēni inovāciju ieviešanā. Viņi arī netiecas pēc tehnoloģijām, tāpēc ilgtermiņā viņi varētu būt apdraudēti. No otras puses - inovācijas psihometrikas nozarē nenāks no esošajiem spēlētājiem. Tās ieviesīs "Google", "Facebook" un citas sistēmas, kuru rīcībā ir liels datu apjoms. Līdz ar to pat cilvēkiem, kas nav speciālisti, ir iespēja izveidot pētījumus un iegūt daudz datu. Tātad patiesā konkurence nāk no citurienes. Un psihologiem ir jābūt uz to gataviem. Šāda tendence arī nozīmē, ka

visas nozares saplūst. Man nav ne jausmas, kā tas viss izvērtīsies, bet es domāju, ka mums ar to ir jāsāk sadzīvot un jāmācās to izmantot.

Tāpat taču bija arī ar interneta parādīšanos, vai ne? Daudzi pretojās nezināmajam, taču palēnām nācās sadzīvot.

Jā. Es tolaik strādāju aviokompānijā "British Airways". Jāatzīst, ka arī pats lēnām adaptējos jaunajām tehnoloģijām. Atceros, ka pie mums viesojās Masačūsetas universitātes profesors. Viņš ieradās un paziņoja, ka internets ir klāt. Teica, ka tagad viss mainīsies - cenu politika kļūs caurspīdīga, klienti labāk izpratīs valūtas maiņas kursus un arī būs vairāk iespēju nopirkt biļetes. Aviokompānijas pārdošanas vadītājs, kurš tolaik nepārzināja tehnoloģijas, teica profesoram, lai neraizējas - viss būs kārtībā, pārdošanas mērķi joprojām tiks sasniegti ar tradicionālajām pārdošanas metodēm.

Vienīgais cilvēks "British Airways", kas tolaik interesējās par internetu, bija interneta menedžeris. Tāds bija viņa amata nosaukums. Darbinieki jautāja - kāpēc mēs izšķiežam naudu, maksājot šim puisim algu? Taču viņš atnāca pie manis un teica - es Tev parādīšu internetu. Un viņš pārlūkā atvēra lapu www.ba.com. Tur bija tikai logo. Un viss. Bet mēs bijām internetā! Soli pa solim tur parādījās aizvien vairāk informācijas. Vēl pēc gada interneta menedžeris teica - kad veidojam reklāmas kampaņas, mums visur vajadzētu norādīt interneta lapas adresi. Mārketinga nodaļa šo ideju noraidīja, jo neviens tam neticēja. Viņi uzskatīja, ka tas tikai nāks par sliktu zīmolam. Un tā arī

visi turpināja slēpt, ka "British Airways" ir sava lapa internetā.

Un tikai tagad mēs redzam, cik ļoti izmaiņu pretiniekiem tolaik nebija taisnība. Uzreiz jau, protams, nekas nemainījās, bet pēc trim gadiem situācija bija pilnīgi citādāka. Internets mainīja visu. Arī zinātnieki tolaik tam pretojās - viņi uzskatīja, ka internets nav droši, taču patiesībā vienkārši meklēja iemeslus, lai nebūtu jāpieņem izmaiņas. Taču tagad viss ir internetā un strādā nevainojami.

Kas tālāk? Vai roboti drīz spēs aizstāt cilvēkus?

Es domāju, ka kaut kādā līmenī roboti noteikti aizstās cilvēkus. Ja paskatos uz laiku pirms 15 gadiem un savu nozari, tad patiesības tika glabātas skapī, un psihologi bija durvis, lai tiktu skapī iekšā. Daļa darba bija administratīvais darbs, kas jau tiek aizstāts ar tehnoloģijām. Tā kā faktiski roboti jau ir ienākuši mūsu ikdienā. Tas nozīmē vien to, ka katram būs jāpievieno vērtība savam darbam, lai joprojām būtu vajadzīgi darba tirgū.

Kas attiecas tieši uz psiholoģiju, nākamais līmenis būs tas, ka roboti kļūs intelektuāli. Piemēram, tie spēs būt kouči, uzdos pareizos jautājumus. Vai tas nozīmē, ka psihologus vairs nevajadzēs? Nedomāju. Drīzāk vienkārši ir jāpielāgojas izmaiņām, jāapgūst tehnoloģijas, un jāpārzina, kādas aplikācijas (lietotnes) izmantot. Kopumā mana optimistiskā puse saka, ka cilvēki pielāgosies un roboti būs labs palīgs.

Kādi šobīd ir lielākie izaicinājumi uzņēmumiem?

Visi joprojām vēlas izveidot efektīvas komandas. Lielākā problēma ir komandas līdera izvēle. Bieži līderis tiek piemeklēts esošā uzņēmuma kultūrai. Tas nozīmē, ka ir vēlme radīt klonu. Ja komanda nevar atrast līderi, jāanalizē gan tas, kā viņš tiek meklēts, un arī tas, kādas metodes tiek izmantotas. Parasti tiek izdalītas rakstura iezīmes, ko komanda vēlas saskatīt cilvēkā, kurš to vada. Taču ir svarīgi analizēt personība kopumā.

Katrā no mums ir dažādu īpašību un rakstura iezīmju kopums. Mana spēja kaut ko izdarīt ir atkarīga no dažādu šo īpašību un iezīmju mijiedarbības. Līdz ar to ir jābūt atbilstošiem rīkiem, kas to var nolasīt. Piemēram, ja kolēģim ir nomiris kaķis, es viņam izteikšu līdzjūtību, nevis teikšu, lai iespējami ātrāk atgriežas pie darba. Taču tas nenozīmē, ka esmu līdzjūtīgs situācijās, kas saistītas ar biznesa lēmumiem. Tāpēc izšķiroša ir pareiza spēja nolasīt katra indivīda reakciju dažādās situācijās.

Kas vēl attiecas uz komandām, ir svarīgi, lai tajās ir līdzsvars - iespējami vairāk dažādu cilvēku. Taču ir patiešām jātic, ka dažādība vairos komandas darbaspēju un efektivitāti. Un galvenais - lai visa komanda tam tic. Spilgts piemērs ir lielveikals. Ja kāds darbinieks kaut ko izdara citādāk, tad parasti pārējie viņu vaino. Taču patiesībā tās vienkārši ir atšķirības - vienu un to pašu darbu var izdarīt dažādi. Un tas komandai ir jāizskaidro.

Un kā ar dažādām tautībām un kultūru atšķirībām? Aizvien vairāk uzņēmumu meklē darbiniekus ārpus valsts robežām, jo to nepietiek vietējā tirgū.

Man ir pieredze darbā ar starptautiskām komandām. Katrs indivīds ir dzīva būtne, taču tradīcijas, kas sakņojas kultūrā, var radīt pārpratumus. Izveidojot komandas no dažādām kultūrām, jārēķinās, ka to dalībniekiem būs jāskaidro šo kultūru atšķirības. Kādam vienmēr būs jāuzņemas atbildība, jāvada sapulce, jāveido saruna. Taču vienu gan gribu pateikt - vienmēr vissvarīgākais būs, kāda Tu esi personība un cilvēks.  

0 komentāri
Pievienot komentāru
Komentēt vari ar kādu no saviem sociālajiem profiliem
Tehnoloģijas un zinātne
Dzīve & Stils
Jaunākie
Populārākie
Interesanti